管道企業靠控制線性的一系列活動，創造價值，是典型的價值鏈模式。價值鏈一端的投入要素，例如來自供應商的原料，經過一連串的步驟後，變成價值較高的產出，也就是完成的產品。
蘋果證明了一件事：企業不是只能做管道或平台生意，可以兼顧兩者。
蘋果原本是傳統的產品公司，但成功建立了平台業務，對 各個產業的公司帶來重要啟示：企業若未能創造平台，也未能掌握新的策略規則，就無法長期競爭。
管道企業的經理人可能無法預料，平台競爭可源自看似無關的產業。但成功的平台企業往往會在幾乎毫無預警的情況下，積極進入新領域，進軍一度被視為無關的產業。
（本文取自《哈佛商業評論》4月號）
在管道世界，策略是以樹立障礙為中心；在平台世界，雖然防範威脅仍然非常重要，但策略重點已變成消除生產和消費的障礙，以求創造最大價值。
管道企業的經理人致力提升銷售額。他們的分析單位是公司提供的商品和服務，及由此產生的營收和利潤；平台關注的焦點轉向互動，也就是生產者與消費者在平台上的價值交換。交換的單位可能小到不涉及金錢往來，例如影片得到的一次觀賞，或是貼文得到的「讚」。
蘋果的手機業務，本質上是一種管道生意，但加上App Store這個連結應用程式開發者與iPhone使用者的市集，便成為一種平台業務。
平台生態系統發揮的力量
Google靠網路搜尋起家，進而發展地圖繪製、行動作業系統、家庭自動化、無人駕駛汽車，以及語音辨識等業務。因為這種轉型，平台可能驟然改變既有業者的競爭對手組合。
1.平台生態系統中的作用力
新遊 戲規則
2007年，諾基亞（Nokia）、三星（Samsung）、摩托羅拉（Motorola）、索尼易利信（Sony Ericsson）和樂金（LG）等5大廠商，合計掌控手機業90％的全球利潤。那年蘋果（Apple）的iPhone才問世，開始迅速占領市場；到了2015年，iPhone獨占全球手機業92％的利潤，而當年5大廠商只剩一家還能賺到錢。
平台世界的新遊戲規則
蘋果明白這個道理，因此不只把iPhone及它的作業系統當成一種產品或服務管道，而是把它們設想成為一種工具，可以連結人們參與雙邊市場（一邊是應用程式開發者，另一邊是應用程式使用者），同時替雙方創造價值。
在管道企業的世界裡，波特五力是相對明確和穩定的。但在平台世界裡，這些界限可以快速改變。平台經濟新遊戲規則有：
工商時報【Marshall W. Van Alstyne、Geoffrey G. Parker、Sangeet Paul Choudary】
為了解平台崛起如何改變競爭面貌，必須檢視平台與數十年來支配產業界的「管道」（pipeline）企業有何不同。
消費者、生產者、供應者這些平台參與者，一般都會為平台公司創造價值。但如果他們認為，自己的需求在別處可以得到更好的滿足，便可能會轉換平台。更令人擔心的是，他們可能會改變角色，直接與平台競爭。
新遊戲規則 2.
拜資訊科技所賜，建立平台和擴大規模遠比以前簡單，成本也低得多；各方可順暢參與平台上的互動，強化了網路效應，也增強取得、分析和交換巨量資料的能力，提升平台對所有人的價值。例如，優步（Uber）、阿里巴巴（Alibaba）、Airbnb等，他們驚人的成長，顛覆了所屬的產業。
蘋果（和對手Google的Android系統）勝過既有業者，是利用平台的威力，以及平台產生的策略新規則。平台業者集結生產者和消費者，促進高價值的交換（交易）。平台業者的主要資產是資訊和互動，而業者創造的價值和競爭優勢，都來自這些資產。
雖然平台有很多類型，但都具有一個生態系統，基本結構相同，有4種參與者：平台「擁有者」控制平台的智慧財產和治理；「供應者」是平台與使用者之間的界面；「生產者」創造平台上的產品，供「消費者」使用。
新遊戲規則3.聚焦
蘋果原本是傳統的產品公司，但成功建立了平台業務，這對各個產業的公司帶來重要啟示。企業若未能創造平台，也未能掌握新的策略規則，就無法長期競爭。
儘管如此，互動的數量和由此產生的網路效應，是競爭優勢的最終來源。
新遊戲規4 >郵局保單借款額度 .進入及治理
兩邊的參與者數目增加，平台創造的價值也隨之增加，這種現象稱為「網路效應」，對平台策略來說極重要。截至2015年1月，蘋果的應用程式商店App Store提供140萬個應用程式，累計替程式開發者創造250億美元價值。
為此，平台的高階主管須在以下2方面做出明智抉擇：「進入」（access，決定誰能進入平台），以及「治理」（governance，或稱控制，決定允許消費者、生產者、供應者、甚至競爭對手可在平台上做些什麼）。成功的平台大多會以類似方式控制開放程度，致力創造最大的正面網路效應。
不管是飯店、醫療或計程車服務等傳統企業，如今陷入危險的處境，是因為它們未能轉型採用新的做法。管道企業看來只能設法掌握平台世界的新策略規則，否則就必須開始規畫如何退出市場。
管道企業尬平台企業
3E04B23639F0F14B
蘋果證明了一件事：企業不是只能做管道或平台生意，可以兼顧兩者。
蘋果原本是傳統的產品公司，但成功建立了平台業務，對 各個產業的公司帶來重要啟示：企業若未能創造平台，也未能掌握新的策略規則，就無法長期競爭。
管道企業的經理人可能無法預料，平台競爭可源自看似無關的產業。但成功的平台企業往往會在幾乎毫無預警的情況下，積極進入新領域，進軍一度被視為無關的產業。
（本文取自《哈佛商業評論》4月號）
在管道世界，策略是以樹立障礙為中心；在平台世界，雖然防範威脅仍然非常重要，但策略重點已變成消除生產和消費的障礙，以求創造最大價值。
管道企業的經理人致力提升銷售額。他們的分析單位是公司提供的商品和服務，及由此產生的營收和利潤；平台關注的焦點轉向互動，也就是生產者與消費者在平台上的價值交換。交換的單位可能小到不涉及金錢往來，例如影片得到的一次觀賞，或是貼文得到的「讚」。
蘋果的手機業務，本質上是一種管道生意，但加上App Store這個連結應用程式開發者與iPhone使用者的市集，便成為一種平台業務。
平台生態系統發揮的力量
Google靠網路搜尋起家，進而發展地圖繪製、行動作業系統、家庭自動化、無人駕駛汽車，以及語音辨識等業務。因為這種轉型，平台可能驟然改變既有業者的競爭對手組合。
1.平台生態系統中的作用力
新遊 戲規則
2007年，諾基亞（Nokia）、三星（Samsung）、摩托羅拉（Motorola）、索尼易利信（Sony Ericsson）和樂金（LG）等5大廠商，合計掌控手機業90％的全球利潤。那年蘋果（Apple）的iPhone才問世，開始迅速占領市場；到了2015年，iPhone獨占全球手機業92％的利潤，而當年5大廠商只剩一家還能賺到錢。
平台世界的新遊戲規則
蘋果明白這個道理，因此不只把iPhone及它的作業系統當成一種產品或服務管道，而是把它們設想成為一種工具，可以連結人們參與雙邊市場（一邊是應用程式開發者，另一邊是應用程式使用者），同時替雙方創造價值。
在管道企業的世界裡，波特五力是相對明確和穩定的。但在平台世界裡，這些界限可以快速改變。平台經濟新遊戲規則有：
工商時報【Marshall W. Van Alstyne、Geoffrey G. Parker、Sangeet Paul Choudary】
為了解平台崛起如何改變競爭面貌，必須檢視平台與數十年來支配產業界的「管道」（pipeline）企業有何不同。
消費者、生產者、供應者這些平台參與者，一般都會為平台公司創造價值。但如果他們認為，自己的需求在別處可以得到更好的滿足，便可能會轉換平台。更令人擔心的是，他們可能會改變角色，直接與平台競爭。
新遊戲規則 2.
拜資訊科技所賜，建立平台和擴大規模遠比以前簡單，成本也低得多；各方可順暢參與平台上的互動，強化了網路效應，也增強取得、分析和交換巨量資料的能力，提升平台對所有人的價值。例如，優步（Uber）、阿里巴巴（Alibaba）、Airbnb等，他們驚人的成長，顛覆了所屬的產業。
蘋果（和對手Google的Android系統）勝過既有業者，是利用平台的威力，以及平台產生的策略新規則。平台業者集結生產者和消費者，促進高價值的交換（交易）。平台業者的主要資產是資訊和互動，而業者創造的價值和競爭優勢，都來自這些資產。
雖然平台有很多類型，但都具有一個生態系統，基本結構相同，有4種參與者：平台「擁有者」控制平台的智慧財產和治理；「供應者」是平台與使用者之間的界面；「生產者」創造平台上的產品，供「消費者」使用。
新遊戲規則3.聚焦
蘋果原本是傳統的產品公司，但成功建立了平台業務，這對各個產業的公司帶來重要啟示。企業若未能創造平台，也未能掌握新的策略規則，就無法長期競爭。
儘管如此，互動的數量和由此產生的網路效應，是競爭優勢的最終來源。
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為此，平台的高階主管須在以下2方面做出明智抉擇：「進入」（access，決定誰能進入平台），以及「治理」（governance，或稱控制，決定允許消費者、生產者、供應者、甚至競爭對手可在平台上做些什麼）。成功的平台大多會以類似方式控制開放程度，致力創造最大的正面網路效應。
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管道企業尬平台企業
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