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管道企業靠控制線性的一系列活動,創造價值,是典型的價值鏈模式。價值鏈一端的投入要素,例如來自供應商的原料,經過一連串的步驟後,變成價值較高的產出,也就是完成的產品。

蘋果證明了一件事:企業不是只能做管道或平台生意,可以兼顧兩者。

蘋果原本是傳統的產品公司,但成功建立了平台業務,對

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各個產業的公司帶來重要啟示:企業若未能創造平台,也未能掌握新的策略規則,就無法長期競爭。

管道企業的經理人可能無法預料,平台競爭可源自看似無關的產業。但成功的平台企業往往會在幾乎毫無預警的情況下,積極進入新領域,進軍一度被視為無關的產業。

(本文取自《哈佛商業評論》4月號)

在管道世界,策略是以樹立障礙為中心;在平台世界,雖然防範威脅仍然非常重要,但策略重點已變成消除生產和消費的障礙,以求創造最大價值。

管道企業的經理人致力提升銷售額。他們的分析單位是公司提供的商品和服務,及由此產生的營收和利潤;平台關注的焦點轉向互動,也就是生產者與消費者在平台上的價值交換。交換的單位可能小到不涉及金錢往來,例如影片得到的一次觀賞,或是貼文得到的「讚」。

蘋果的手機業務,本質上是一種管道生意,但加上App Store這個連結應用程式開發者與iPhone使用者的市集,便成為一種平台業務。

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平台生態系統發揮的力量

Google靠網路搜尋起家,進而發展地圖繪製、行動作業系統、家庭自動化、無人駕駛汽車,以及語音辨識等業務。因為這種轉型,平台可能驟然改變既有業者的競爭對手組合。

1.平台生態系統中的作用力

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2007年,諾基亞(Nokia)、三星(Samsung)、摩托羅拉(Motorola)、索尼易利信(Sony Ericsson)和樂金(LG)等5大廠商,合計掌控手機業90%的全球利潤。那年蘋果(Apple)的iPhone才問世,開始迅速占領市場;到了2015年,iPhone獨占全球手機業92%的利潤,而當年5大廠商只剩一家還能賺到錢。

平台世界的新遊戲規則

蘋果明白這個道理,因此不只把iPhone及它的作業系統當成一種產品或服務管道,而是把它們設想成為一種工具,可以連結人們參與雙邊市場(一邊是應用程式開發者,另一邊是應用程式使用者),同時替雙方創造價值。

在管道企業的世界裡,波特五力是相對明確和穩定的。但在平台世界裡,這些界限可以快速改變。平台經濟新遊戲規則有:

工商時報【Marshall W. Van Alstyne、Geoffrey G. Parker、Sangeet Paul Choudary】

為了解平台崛起如何改變競爭面貌,必須檢視平台與數十年來支配產業界的「管道」(pipeline)企業有何不同。

消費者、生產者、供應者這些平台參與者,一般都會為平台公司創造價值。但如果他們認為,自己的需求在別處可以得到更好的滿足,便可能會轉換平台。更令人擔心的是,他們可能會改變角色,直接與平台競爭。

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2.

拜資訊科技所賜,建立平台和擴大規模遠比以前簡單,成本也低得多;各方可順暢參與平台上的互動,強化了網路效應,也增強取得、分析和交換巨量資料的能力,提升平台對所有人的價值。例如,優步(Uber)、阿里巴巴(Alibaba)、Airbnb等,他們驚人的成長,顛覆了所屬的產業。

蘋果(和對手Google的Android系統)勝過既有業者,是利用平台的威力,以及平台產生的策略新規則。平台業者集結生產者和消費者,促進高價值的交換(交易)。平台業者的主要資產是資訊和互動,而業者創造的價值和競爭優勢,都來自這些資產。

雖然平台有很多類型,但都具有一個生態系統,基本結構相同,有4種參與者:平台「擁有者」控制平台的智慧財產和治理;「供應者」是平台與使用者之間的界面;「生產者」創造平台上的產品,供「消費者」使用。

新遊戲規則3.聚焦

蘋果原本是傳統的產品公司,但成功建立了平台業務,這對各個產業的公司帶來重要啟示。企業若未能創造平台,也未能掌握新的策略規則,就無法長期競爭。

儘管如此,互動的數量和由此產生的網路效應,是競爭優勢的最終來源。

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.進入及治理

兩邊的參與者數目增加,平台創造的價值也隨之增加,這種現象稱為「網路效應」,對平台策略來說極重要。截至2015年1月,蘋果的應用程式商店App Store提供140萬個應用程式,累計替程式開發者創造250億美元價值。

為此,平台的高階主管須在以下2方面做出明智抉擇:「進入」(access,決定誰能進入平台),以及「治理」(governance,或稱控制,決定允許消費者、生產者、供應者、甚至競爭對手可在平台上做些什麼)。成功的平台大多會以類似方式控制開放程度,致力創造最大的正面網路效應。

不管是飯店、醫療或計程車服務等傳統企業,如今陷入危險的處境,是因為它們未能轉型採用新的做法。管道企業看來只能設法掌握平台世界的新策略規則,否則就必須開始規畫如何退出市場。

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